La 4º rivoluzione industriale: è davvero così importante?

ARTICOLO

Pubblicato da Eric Dudek il 26/08/2016


Il panorama attuale

Se vi trovaste a vagare nello stabilimento di produzione della FANUC, una struttura di ben 26212,8 metri quadri situata in Giappone, nella città di Oshino, rimarreste destabilizzati dal totale isolamento in cui vi trovereste.  In mezzo a tutto il trambusto delle attività che si svolgono ininterrottamente per tutto il giorno per sfornare le macchine a controllo numerico ed i robot industriali, trovereste nell'impianto solo quattro dipendenti umani. Potreste anche trovare un tale isolamento esilarante; d'altronde c'è chi spenderebbe una fortuna per trovare un tale livello di isolamento nei resort di isole sperdute. Ma, la vostra felicità per una simile vacanza, potrebbe diminuire quando vi accorgereste che gran parte delle operazioni di produzione svolte presso la FANUC, sono eseguite a luci spente e spesso senza nemmeno l'aria condizionata per tenere la temperatura al giusto livello.

Se la FANUC non è l'unico impianto ad eseguire parte delle sue operazioni senza sorveglianza, è iconica nell' utilizzo delle macchine a controllo numerico e robot prodotte dall'azienda stessa, compiendo quindi passi da gigante verso la tecnologia autoreplicante su larga scala. L'impatto di questa evoluzione tecnologica diventa più evidente ogni anno in cui il costo dell'automazione di precisione diminuisce. L'automazione di avanguardia non si trova più esclusivamente nelle lunghe file di assemblaggio di autoveicoli o nei negozi ben finanziati della aziende della Fortune 500 (lista annuale delle 500 aziende statunitensi più importanti in base al fatturato). Tale tecnologia, si può trovare sempre più spesso in un garage di periferia, come unica risorsa materiale di una neonata start-up.

Poiché i costi di entrata continuano a scendere, la produzione ha visto un aumento di varie piccole imprese di produzione, pronte a competere su piccola scala nei mercati locali.  Anche il valore nelle economie di scala è cominciato a scendere, in quanto i piccoli negozi formano cooperative, acquistano beni direttamente dai fornitori, internalizzano la fabbricazione di base e riducono al minimo i costi di distribuzione. Se la maggior parte di queste piccole imprese, considerate singolarmente, non rappresenta una minaccia immediata alla grande produzione, la proliferazione di questo modello di business potrebbe portare alla morte di quelle imprese che non sono in grado di adattarsi a queste nuove tendenze. In realtà, un occhio attento può identificare rapidamente quella serie di tendenze che indicano che le aziende di maggior successo hanno già cominciato ad adattarsi al panorama emergente della Produzione Digitale.

La natura mutevole del capitale umano

Una di queste tendenze degna di nota è la costante riduzione degli sforzi di delocalizzazione. Le grandi aziende vedevano la delocalizzazione come un male inevitabile; un modo per capitalizzare i costi di manodopera ridotti dei paesi in via di sviluppo, mentre si doveva soddisfare una clientela globale. La maggiore consapevolezza dell'era contemporanea ha portato ad un ripensamento di questo modello. I dirigenti accettano sempre più malvolentieri di perdere il controllo sulla loro catena di approvvigionamento e gli azionisti non vogliono correre il rischio di scandali dannosi per l'immagine dei marchi, causati da licenziamenti interni, dallo sfruttamento del lavoro da parte dei contraenti e dall'instabilità politica delle regioni in via di sviluppo. Inoltre, molte grandi aziende si sono rese conto che gli sforzi necessari alla delocalizzazione le hanno esposte ad una maggiore concorrenza. Quanto più si sviluppano all'estero la conoscenza dei processi e le infrastrutture, tanto più affiorano nuove marche meno costose che riescono a competere con le grandi aziende una volta dominanti sul mercato. Quindi, poiché il costo della manodopera straniera aumenta ed il costo dell'automazione scende, i produttori sono sempre meno inclini a cercare la riduzione dei costi spostando il lavoro all'estero.

Come alternativa meno rischiosa, per ridurre i costi del lavoro, molte aziende hanno cercato di ridurre i costi di trasporto e di migliorare la resa uomo-ora. Un esempio di questa tattica si trova nel recente stabilimento di produzione costruito dalla fabbrica di sapone Method, costruita nella zona sud del quartiere Pullman di Chicago. La Method ha scelto questo luogo come sede per la sua vicinanza ai centri di distribuzione su rotaia; inoltre beneficiato dell'inestimabile valore guadagnato nelle Pubbliche Relazioni derivante dal fatto di aver fornito posti di lavoro in una zona così economicamente svantaggiata.  Inoltre, i loro sforzi per l’automazione dei processi gli hanno permesso di produrre più di 150 milioni di litri di sapone liquido con soli 15 lavoratori per turno. In un mercato affollato di aziende senza tecnologia propria o con scarsa tecnologia, la produzione interna della Method si è posizionata nel mercato in modo tale da poter competere efficacemente con colossi come Proctor & Gamble e Colgate-Palmolive.

La produzione nel Cloud

Mentre alcune imprese di produzione sono diventate meno propense a cercare riduzioni del costo del lavoro, altre hanno cercato di trasformare il loro modello di attività di produzione in un modello più distribuito, concependo la loro rete globale di stabilimenti come un modo per servire in modo più efficace i mercati locali. In passato, lo scopo principale delle fabbriche esterne era produrre un singolo prodotto per famiglia nel modo più economico e più rapido possibile, per poi distribuirlo ai vari mercati di tutto il mondo. Ciò ha avuto il vantaggio di permettere alle aziende di concentrare gli sforzi interni sulla R&S (Ricerca e Sviluppo), implementare i miglioramenti in modo incrementale e beneficiare di un costo di produzione ridotto per ogni pezzo. Oggi, però, le imprese con un ventaglio più ampio di prodotti tendono a distribuire gli sforzi di produzione in modo più uniforme tra i vari stabilimenti, lavorando con più fornitori locali e spostando tra le frontiere un numero inferiore di merci. Questo modello consente, non solo la riduzione dei costi di trasporto, ma offre anche una serie di vantaggi significativi. Le fabbriche possono competere in modo più efficace con la concorrenza locale offrendo variazioni di prodotto modellate sulle esigenze dei mercati specifici. La flessibilità dell'impresa è migliorata distribuendo anche nei mercati locali la responsabilità di costruire relazioni; inoltre quando un'area viene danneggiata da problemi di approvvigionamento o disastri naturali, le risorse dei mercati limitrofi vengono spostate per aiutare la zona colpita a superare il disagio. I miglioramenti nel processo tendono ad essere accelerati, in quanto ogni operazione di fabbrica possiede una sorta di banco di prova per i miglioramenti incrementali. Il successo di questi nuovi modelli di business sta cambiando la natura stessa della globalizzazione e se i simili sviluppi nella tecnologia dell'informazione ne danno un’indicazione, questo è solo l'inizio.

I ricercatori della Georgia Tech, centro di ricerca degli Stati Uniti, hanno preso questo concetto e lo hanno portato alla massima espressione proponendo un modello di business che si potrebbe definire come CBDM – Cloud-Based Design and Manufacturing – Progettazione e Produzione su Cloud. Questo modello, ispirato al software di cloud computing (nuvola informatica) come SaaS - Software as a Service – (software come servizio), cerca di costruire un modello IaaS – Infrastructure as A Service – (infrastruttura come servizio). In questo modello le attività di produzione vengono divise in bacini di servizi tesi a soddisfare nel modo più efficiente le esigenze di un bacino di richieste specifiche di consumatori. In questo caso, con "consumatori", non ci si riferisce al cliente finale, ma alle richieste di risorse istituzionali. Le risorse sono divise in risorse intangibili (conoscenze, abilità, esperienza, rete di business, software, ecc.) e risorse tangibili (attrezzature, materiali, stoccaggio, trasporto, ecc). Ogni attività di produzione può essere suddivisa quindi nell' elenco di risorse che richiede per essere svolta, ed ogni risorsa richiesta può essere collegata in modo sistematico al produttore più appropriato di quella risorsa. La possibilità di usare in modo efficiente risorse distribuite geograficamente è notevolmente migliorata attraverso le innovazioni nel campo della tecnologia dell'informazione, tra cui la collaborazione sociale in ambiente Cloud, la tecnologia plant Simulation (strumento di simulazione di eventi discreti) e l'integrazione di sistemi con impianti a più livelli, dalle apparecchiature per l’automazione allo sviluppo del prodotto e la pianificazione delle risorse. Questo modello applica anche tecniche contemporanee derivanti dalla metodologia “Agile” per facilitare la comunicazione tra marketing, vendite, sviluppo e produzione, incoraggiare la pianificazione e l'esecuzione incrementale ed iterative e modificare la fase decisionale spostandosi da un metodo adattativo ad un metodo predittivo.

Conclusione

Questi sono solo alcuni esempi dei primi effetti che la quarta rivoluzione industriale sta già avendo sul panorama della produzione. Ma quali sono gli altri effetti che dobbiamo aspettarci? Quale sarà la nostra funzione economica tra 20 anni? Per rispondere a queste domande dovremmo fare un gran numero di congetture ed anche il più perspicace tra noi potrebbe solo immaginare come gli eventi e le innovazioni tecnologiche future plasmeranno il nostro destino. La cosa migliore che possiamo fare e prendere atto delle tendenze attuali e predisporci a reagire il più rapidamente possibile all'inevitabile cambiamento.

Nel settore manifatturiero infatti le aziende stanno ricorrendo ad una serie di misure per assicurarsi di essere preparate al cambiamento:

  • Rafforzare i sistemi IT per migliorare la velocità ed il valore contestuale dei dati provenienti da tutti i livelli del sistema.
  • Ricercare e valutare in modo sistematico e regolare le nuove tecnologie.
  • Sincronizzazione le motivazioni e gli sforzi delle vendite, del marketing, dello sviluppo e della produzione.
  • Rafforzare la versatilità e la capacità di adattamento delle unità autonome ed auto-organizzate all'interno dell'organizzazione.

Queste precauzioni sembrano concentrarsi tutte, con buona ragione, sullo sviluppo del settore dell’informazione e sulla flessibilità di reazione. Con il ritmo di innovazione incalzante dei nostri tempi un’interruzione o un rallentamento sono altamente improbabili. Se guardiamo al futuro, ci accorgiamo che sarà sempre più difficile per le imprese riuscire ad essere un passo avanti agli altri nei vari aspetti della produzione. Il meglio che possiamo sperare è di essere un passo avanti in alcuni aspetti e non troppo indietro su altri. La tecnologia moderna è spesso aggregata; per beneficiare realmente dei vantaggi dell'innovazione futura, è necessario avere oggi delle infrastrutture solide. Se la vostra azienda non si è ancora adoperata per assicurarsi una buona posizione futura, il mercato non vi perdonerà a lungo questa dimenticanza.


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